第一個誤區(qū)，淺層認(rèn)識論。認(rèn)為企業(yè)文化是員工共同認(rèn)同的價值觀，它具有不同于其它企業(yè)的獨特之處。這種觀點作為一般理論認(rèn)識沒有錯，但在進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)中就失去了指導(dǎo)作用。具有本質(zhì)性征的企業(yè)文化概念，是把企業(yè)文化看成特定商業(yè)組織創(chuàng)造力的總和（這里的“商業(yè)”是指商品生產(chǎn)、交換活動而非特指貿(mào)易）。現(xiàn)代企業(yè)文化在塑造自己核心創(chuàng)造力時，還必須最廣泛融入全人類先進(jìn)創(chuàng)造力與創(chuàng)造成果，它是對人的權(quán)利與生產(chǎn)力的解放，是具有共同創(chuàng)造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”。波音公司的使命為“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險”。３Ｍ“尊重個人的主動精神及個人成長”。

第二個誤區(qū)，企業(yè)文化即企業(yè)形象（ＣＩＳ），導(dǎo)致企業(yè)文化口號化、虛偽化。這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標(biāo)志與裝飾行為。ＣＩＳ僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三個誤區(qū)，注重員工行為規(guī)范，忽略企業(yè)策略行為的統(tǒng)一構(gòu)建。人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結(jié)呼喊口號的熱情，營業(yè)員面對顧客的微笑服務(wù)，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經(jīng)營原則。這些關(guān)鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪?shù)蹏?。中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略恒定性及執(zhí)行力，其癥結(jié)是缺乏策略哲學(xué)的深厚智慧文化。

第四個誤區(qū)，企業(yè)文化基本概念混亂。“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風(fēng)”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業(yè)文化是人類智慧的一種高度表現(xiàn)。這種概念混亂的現(xiàn)象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現(xiàn)。

第五個誤區(qū)，缺乏內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)與體系。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)遠(yuǎn)、中、近期的建設(shè)藍(lán)圖；從遠(yuǎn)景到各個實現(xiàn)階段，從核心使命到行動綱領(lǐng)、到員工行為、到方方面面，應(yīng)該形成環(huán)環(huán)相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業(yè)文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上?？谔柵c口號之間及內(nèi)容分類互相交叉重復(fù)的問題，也屢見不鮮。

第六個誤區(qū)，缺乏清晰定義。企業(yè)文化中的理念體系是對實踐的指導(dǎo)思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

第七個誤區(qū)，沒有價值觀分配。企業(yè)文化中既有需共同遵循的部分理念，也應(yīng)有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規(guī)范的分配。

第八個誤區(qū)，缺乏有效的系統(tǒng)的宣傳手段。我國一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉(zhuǎn)化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學(xué)、是一個系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗，對我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。

第九個誤區(qū)，缺乏企業(yè)文化管理。目前一些企業(yè)文化做得不錯的企業(yè)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設(shè)一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學(xué)會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中撈月。 問題在于我們用什么手段、怎樣去激發(fā)這種潛能。建立新型的、適應(yīng)時代發(fā)展的人本化的人力資源管理模式，在組織管理過程中，尊重知識，充分尊重知識型員工的個性，尊重人才，尊重“人心”，恰到好處地運用各種管理技巧和管理手段，滿足人力資本承載者的各項需要，使他們在一種輕松愉悅的工作環(huán)境中施展才華發(fā)揮自己最大的潛力，此舉無疑是積極的。

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