工作之后時(shí)不時(shí)就會(huì)聽到朋友的抱怨，比如老板今天又洗腦啦；年終獎(jiǎng)居然是一袋饅頭；總經(jīng)理的小舅子啥也不干還指手畫腳。但聽到最多的還是“感覺這里的氛圍（文化）和我不符”。
那，在我們步入職場(chǎng)后，真的所有的“上司”都是笨蛋、偏執(zhí)狂和任人唯親的完美主義者嗎？
有時(shí)候，薪水之外的東西才是真正決定我們?cè)覆辉敢饬粝聛砉ぷ?，并為之付出全部力量奮斗的真正所在。
當(dāng)然，價(jià)值觀很重要，錢也很重要。
——今天主編不在家的小編譚大濕
激勵(lì)員工這一項(xiàng)，是最重要也是最難的，今天展開來說一說。
實(shí)際上，員工激勵(lì)的重要性，幾乎所有管理者都認(rèn)識(shí)到了。但是，往往勁兒沒使對(duì)，導(dǎo)致管理者有巨大的無力感，而員工也不領(lǐng)情。
最終，管理者覺得，別人家的員工都在奮力加班；而員工覺得，別人家的老板都在拼命發(fā)錢。
怎樣讓自己成為“別人家的老板”，讓自己的員工成為“別人家的員工”呢？
我們一定要意識(shí)到3個(gè)問題：
“錢”是個(gè)問題，但不僅是“多少”的問題
曾經(jīng)給一個(gè)民營企業(yè)做人才激勵(lì)的咨詢項(xiàng)目，公司老板問我一個(gè)問題：
互聯(lián)網(wǎng)公司能吸引那么多優(yōu)秀的年輕人，還那么拼命工作，有什么方法可以讓我們員工也這樣？不過，我們是傳統(tǒng)行業(yè)，工資方面跟他們不好比的。
我想了一會(huì)兒，認(rèn)真地看著他說：沒有。
下這個(gè)結(jié)論，我不是站在員工角度說話的。因?yàn)樽龅狡髽I(yè)老板這個(gè)份上的人，已經(jīng)很難理解5000塊和6000塊對(duì)于普通員工有什么差別了。
但是，站在管理者的角度來說，我的結(jié)論不會(huì)變化，因?yàn)椋好赓M(fèi)的或者低價(jià)的東西，總是最貴的，包括員工。
之前招募課程產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候，有幾位讀者曾經(jīng)找到我，說要來工作，可以要很少的工資或者不要工資，只要學(xué)東西就行。
但我最終沒有接受，原因很簡(jiǎn)單：任何員工過來，我都要花時(shí)間指導(dǎo)，才能設(shè)計(jì)出好的課程；如果他工作做得不到位，我還得自己頂上。
所以如果招了不合適的人，相當(dāng)于我是在拿自己的時(shí)間成本抵他的工資，那實(shí)在是太貴了。
退一步說，即便對(duì)方是合適的人，如果我們之間不能通過一定的工資來形成契約關(guān)系，我會(huì)沒有安全感，擔(dān)心最后花了很多時(shí)間教他，他拍拍屁股第二天就走了，這對(duì)我來說，還是巨大的時(shí)間成本，太貴了。
所以，對(duì)于真正合適的、有潛力的人才（請(qǐng)注意修飾詞），給足工資，對(duì)管理者來說是最劃算的做法。
但是這一點(diǎn)，大部分管理者都沒有想通，原因有二：
第一：管理者將員工視為成本，而沒有視為資源。
雖然大部分公司都把“人事部”改成了“人力資源部”，聲稱人才是他們的資源，但實(shí)際上從我的經(jīng)驗(yàn)來看，能夠做到的寥寥無幾。
無論是金錢、時(shí)間、精力還是機(jī)會(huì)，大多數(shù)管理者都不愿意對(duì)人才進(jìn)行投資。
第二：管理者沒有將他自己視為資源，沒有看到自己的時(shí)間價(jià)值。
把員工看作成本的同時(shí)，很多管理者也是如此看待自己。因此，他們才不愿意培養(yǎng)和授權(quán)，以使自己脫離出事務(wù)性工作，將自己的時(shí)間價(jià)值變得更高。
話說回來，是不是給足工資就解決了一切問題呢？肯定不是。錢這個(gè)東西，向來是“不患寡而患不均”的。
那什么是“均”呢？這里的“均”，不是指平均分配，而是讓員工覺得“均”。
在員工的標(biāo)準(zhǔn)里，“均”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
標(biāo)準(zhǔn)1：跟團(tuán)隊(duì)其他人比
每個(gè)員工在掂量自己值多少錢的時(shí)候，都是有個(gè)參照物的，而這個(gè)參照物，常常就是他身邊的人。但問題往往就出在這里。
美國學(xué)者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman（諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，《思考，快與慢》作者）曾經(jīng)提出過“可得性偏差”，
意思是：因?yàn)槭苡洃浟蛑R(shí)的限制，我們?cè)谂袛嗟臅r(shí)候，總是利用自己熟悉或者容易想象的信息。
這會(huì)導(dǎo)致那些顯而易見、容易記起、更形象生動(dòng)的信息，占的比重過大，而忽略其它可能更有價(jià)值的信息。
這種 “可得性偏差”，會(huì)導(dǎo)致每個(gè)員工對(duì)自己做出的貢獻(xiàn)記得一清二楚，唯獨(dú)看不到其他同事的貢獻(xiàn)。
所以，在一家公司里面，每個(gè)人都會(huì)覺得自己的能力和貢獻(xiàn)大于自己的同事，理所當(dāng)然的，他們認(rèn)為，工資也應(yīng)該高于自己的同事。
所以，一個(gè)核心員工，老板將他的工資從1萬5加到2萬塊，算是很大漲幅了，但如果這個(gè)員工發(fā)現(xiàn)，他周圍的同事也是2萬塊，他很快就會(huì)感到不爽，認(rèn)為不公平。
如何解決這個(gè)問題？核心在于，工作產(chǎn)出需要有讓人信服的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)2：跟自己的貢獻(xiàn)比
關(guān)于工作產(chǎn)出與薪酬的關(guān)系，每個(gè)公司都有自己的理念。
在有同樣一筆錢的情況下：有些公司的理念是，招3個(gè)人干著5個(gè)人的活兒拿著4個(gè)人的錢；
而另一些公司的理念是：招5個(gè)人干著4個(gè)人的活兒拿著3個(gè)人的錢。
前者公司里，員工收入更高，但后者似乎性價(jià)比更高。到底員工認(rèn)可哪個(gè)？公司應(yīng)該采用哪種方式？就很難一概而論了。
這兩種理念其實(shí)并沒有好壞對(duì)錯(cuò)之分，得看工作性質(zhì)、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)人員特點(diǎn)。
前者適合快速發(fā)展的、工作復(fù)雜度高的、個(gè)體作用明顯的行業(yè)，比如互聯(lián)網(wǎng)公司；后者適合穩(wěn)定的、工作任務(wù)單一的、個(gè)體關(guān)鍵度低的行業(yè)，比如傳統(tǒng)國有企業(yè)。
但是管理者一定要知道，自己的團(tuán)隊(duì)適合什么樣的理念。如果出現(xiàn)了錯(cuò)配，管理就會(huì)崩塌。
比如，我見過很多團(tuán)隊(duì)，明明處在應(yīng)該354的行業(yè)，卻用著543的管理方式，導(dǎo)致吸引過來的都是混日子的人，而優(yōu)秀人才紛紛離開，劣幣驅(qū)逐良幣。
所以我說，“錢”的確是個(gè)問題，但不僅僅是“多少”的問題。
——摘自網(wǎng)絡(luò)
“發(fā)展”是問題但不僅是“畫餅”的問題
經(jīng)常有員工說：我老板又給我畫餅了。
《小王子》的作者安托萬，曾經(jīng)總結(jié)過：假若你想造艘船，請(qǐng)嘗試著別去招募雇員收集木材，也別給他們指派任何任務(wù)和工作，而是去教他們向往渴望浩瀚無垠的大海。
我并不認(rèn)為，這樣做有什么問題，我不認(rèn)為畫餅有什么可恥。
道理很簡(jiǎn)單：有誰不向往大海呢？有誰想整天對(duì)著木材呢？
《人類簡(jiǎn)史》里面提到，智人能夠開始理解“想象的事物”是一個(gè)重大突破，這使得我們能夠凝聚在一起去抗敵，成為我們戰(zhàn)勝尼安德特人的重要原因。
所以，向往大海就是我們的本能。如果未來沒有一點(diǎn)希望，工作跟混吃等死差不多，我還做這份工作干嘛呢？
更何況，只靠錢是招不來你想要的人的。優(yōu)秀的人才之所以優(yōu)秀，往往是由于他們有長期眼光、成長心態(tài)，同時(shí)善于并愿意學(xué)習(xí)。
這樣的人才，會(huì)將工作看成平臺(tái)，用發(fā)展的眼光看待任何機(jī)會(huì)，一時(shí)的高工資如果不能伴隨長期的發(fā)展?jié)摿Γ呛茈y打動(dòng)他們的。所以，“畫餅”的能力的確是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要組成部分。
但為什么很多管理者天天畫餅，最后卻沒有什么作用呢？
原因有二：
1、這個(gè)餅不是員工想吃的，只是管理者想吃的
屁股決定腦袋，員工和管理者處在不同的立場(chǎng)，關(guān)心的事情一定是不一樣的。
● 管理者關(guān)心的是：公司能不能快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)能不能勝出；
● 而員工關(guān)心的是：公司發(fā)展了，我的職位和薪酬會(huì)不會(huì)隨之上漲？我的能力有沒有提升？
如果一味地強(qiáng)調(diào)公司前景部門發(fā)展，卻不告訴員工發(fā)展之后對(duì)他們的好處是什么，這個(gè)餅再大也是沒有吸引力的。
所以，多花點(diǎn)時(shí)間在員工身上，去關(guān)心他們、理解他們，搞清楚他們要的是未來有更多的錢、更高的職位、還是改變世界的成就感，然后基于他們的需求去畫餅。
人家要的明明是包子，你拼命鼓吹饅頭多么好吃，就別覺得對(duì)方不領(lǐng)情啦。
2、經(jīng)常畫餅，但最后總是吃不到
很多餅，從來就吃不到。Fool me once, shame on you; foolme twice, shame on me （被騙一次，其錯(cuò)在人；被騙兩次，其錯(cuò)在己）
如果員工始終都吃不到餅，很快就會(huì)認(rèn)為管理者是騙子，不再相信他。所以，承諾任何未來，至少自己內(nèi)心要真正相信，并且全力去搏。
我曾經(jīng)為一家快消企業(yè)做咨詢，當(dāng)時(shí)銷售老大遇到一個(gè)難題：年初定計(jì)劃的時(shí)候，為了刺激新產(chǎn)品的上市銷售，說今年達(dá)成130%就發(fā)雙倍獎(jiǎng)金。
但后來發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品的受歡迎程度遠(yuǎn)超預(yù)期，才上市半年，就超過目標(biāo)了，按這個(gè)趨勢(shì)下去，銷售團(tuán)隊(duì)下半年就算躺著，也能拿到很多獎(jiǎng)金。這其實(shí)是高管團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)判斷失誤導(dǎo)致的，那獎(jiǎng)金還要不要發(fā)呢？
當(dāng)時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的很多員工，甚至中層經(jīng)理都覺得，公司不可能發(fā)了。
最后高管團(tuán)隊(duì)開了一次會(huì)，決定：發(fā)！因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)是非常講究執(zhí)行力的，而銷售老大又是一個(gè)經(jīng)常需要畫餅的職業(yè)，這次畫了這么大的餅，最后卻不舍得給，以后團(tuán)隊(duì)就不可能有任何執(zhí)行力了。
至于擔(dān)心下半年不努力，他們也做了一個(gè)決定：本來要年底發(fā)的一筆獎(jiǎng)金，先發(fā)一部分給員工，安撫人心，讓大家知道，管理層們都是說話算話的。然后，另一部分獎(jiǎng)金留著，再追加一筆，借此調(diào)整銷售目標(biāo)，承諾大家，如果年底做到新的目標(biāo)，還會(huì)拿到更多。
最后，到了年底，銷售業(yè)績是原先目標(biāo)的2倍，而且也超過了新的目標(biāo)，員工并沒有因?yàn)楠?jiǎng)金拿到就放棄努力。
所以，“畫餅”很需要，但不僅僅是畫個(gè)餅就結(jié)束了。
“文化”是個(gè)問題，但不僅是“口頭”問題
提到企業(yè)文化，很多人的第一反應(yīng)是：每天早上開會(huì)的時(shí)候，一群人站成一排，手捧員工手冊(cè)，大聲朗讀。第二反應(yīng)就是：創(chuàng)新、高效、忠誠、追求卓越、誠實(shí)守信、客戶至上…一堆口號(hào)。
不妨去了解一下，你們的公司文化里有沒有上面這幾個(gè)詞，八成跑不了。
但是，如果找到一個(gè)員工，問他：你們的公司文化里面，創(chuàng)新是什么意思？你要做什么才算符合公司文化？他多半是一臉懵逼的。
那是不是就不需要企業(yè)文化呢？是不是所謂文化，都是很虛的事物呢？相反，文化非常非常非常重要。
一個(gè)人的行為會(huì)受到幾類因素的影響，包括他的：
1）性格特質(zhì)、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)；
2）行為能力；
3）過往經(jīng)歷；
4）社會(huì)角色；
5）外部環(huán)境。
前面三個(gè)是個(gè)體的內(nèi)部因素，后面兩個(gè)則是外部因素。
這就意味著，一個(gè)人的行為并不是恒定的、只跟自身有關(guān)的，而是跟他所承擔(dān)的社會(huì)角色以及外部環(huán)境相關(guān)的。這也很容易理解，我們?cè)诟改该媲啊⑴渑济媲?、同事面前和客戶面前的行為，常常是大相徑庭的?/span>
那么，在一家公司里，是什么決定了一個(gè)人的社會(huì)角色和外部環(huán)境呢？
文化。
我們都有這種經(jīng)驗(yàn)，剛?cè)肼氁患夜镜臅r(shí)候，你很拘謹(jǐn)，不知該如何自處。這時(shí)候你往往會(huì)仔細(xì)觀察同事的行為，然后據(jù)此調(diào)整自己的行為。這就是文化的力量。
那什么是好的公司文化呢？真的是我們上面說的“真誠、創(chuàng)新、追求卓越”這些政治正確的口號(hào)嗎？不一定。
有這么一家公司：
員工犯錯(cuò)一次會(huì)被警告，第二次會(huì)被開除；4-5年，整個(gè)公司的人基本就能換一撥；
員工的績效、晉升和保留，全靠管理人員的主觀判斷；對(duì)于在公司奉獻(xiàn)多年的老員工，不符合發(fā)展需要就直接開除。
雖然面試是6-8輪考試，但CEO并不親自招聘，他認(rèn)為工作3-6月后會(huì)知道更多?？梢韵葒L試，如果不行，就給高額補(bǔ)償金，再繼續(xù)招人。
并且，他們每年裁人1/3，只有盈利的部門才能生存下來，其它都會(huì)被砍掉。當(dāng)然，他們也有好的，那就是，員工想休多長的假期就可以休多長，沒有人管你。如果你表現(xiàn)非常優(yōu)秀，那么會(huì)獲得非常高的薪酬回報(bào)。
這種公司文化，是不是很糟糕？可以進(jìn)求職者的黑名單了？相信無論是管理者或員工都不可能認(rèn)為，這是一種有利于吸引和保留人才的好文化。
實(shí)際上，它是大熱美劇《紙牌屋》的制作方Netflix。成立于1997年，原先就是做DVD租賃的生意，后來經(jīng)歷數(shù)次迭代、敢于革自己的命、發(fā)展多年仍然蒸蒸日上，成功轉(zhuǎn)型為主流媒體。而Netflix，網(wǎng)羅了這個(gè)領(lǐng)域幾乎最優(yōu)秀的人才。
Netflix的CEO非常直接地說“公司不是大家庭”，他們的公司文化是“自由與責(zé)任”。
對(duì)于優(yōu)秀的人才來說，他們不害怕在高壓力、高競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下工作，因?yàn)樗麄冏罱K總是可以勝出。但是，這些優(yōu)秀人才要的是自由，而這一點(diǎn)，Netflix給得非常充分。
所以想要更多自由嗎？那就必須承擔(dān)更多責(zé)任！——Nexflix把這樣的公司文化貫徹到極致。
沒有什么公司文化是最好的，只有最適合的。看你所處的行業(yè)、所處的公司，以及你團(tuán)隊(duì)中的人員特點(diǎn)，來打造合適的團(tuán)隊(duì)文化。
另外，在打造文化的時(shí)候，也存在很多誤區(qū)。大多數(shù)管理者在塑造團(tuán)隊(duì)文化的時(shí)候，用的方式不外乎：經(jīng)常性地在各種場(chǎng)合喊口號(hào)，遇到不符合文化的行為就公開批評(píng)指責(zé)，在開會(huì)的時(shí)候講故事講情懷到聲淚俱下。
一些學(xué)員跟我分享他們的公司，發(fā)現(xiàn)很多管理者格外重視企業(yè)文化，經(jīng)常開座談會(huì)、講座，還請(qǐng)培訓(xùn)師來培訓(xùn)，給大家灌輸公司價(jià)值觀。
但是，任何時(shí)候，管理者都必須知道一個(gè)事實(shí)，那就是：這世上最沒用的三種教育方法，就是講道理、發(fā)脾氣和刻意感動(dòng)。
那什么是有用的方法呢？以身作則、加以引導(dǎo)和樹榜樣。所以說，文化是個(gè)大問題，但不是“口號(hào)”問題。
——摘自網(wǎng)絡(luò)
