刷屏的“CEO狂懟HRD”背后，暴露出企業(yè)5大管理難題
時(shí)間:2020-03-04 03:48:24 來(lái)源:本站
“沒有功勞也有苦勞”能不能作為個(gè)人價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)？
2020新年伊始，在突如其來(lái)的新冠疫情之下，大小企業(yè)無(wú)一不卷入動(dòng)蕩和不確定的環(huán)境之中。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，
企業(yè)該如何“自救”成為熱點(diǎn)被社會(huì)大眾廣泛討論和研究。而時(shí)至今日，許多朋友都會(huì)問(wèn)候一句：你的公司還好嗎？你復(fù)
工了嗎？言辭中凸顯了當(dāng)下眾多企業(yè)的艱難處境。如何科學(xué)的管理和規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)“復(fù)工復(fù)產(chǎn)”成為當(dāng)下的重中之重。
而與此同時(shí)，壓力之下，因?yàn)檎驹诓煌奈恢茫习搴蛦T工都很焦慮，但角度并不相同。幾天前，一個(gè)“云南某企業(yè)CEO
罵HRD的郵件”的貼子刷屏了。這個(gè)郵件的真實(shí)性尚未可知，倒是這封郵件字里行間描繪了某企業(yè)CEO收到HRD上報(bào)
《關(guān)于疫情下人工成本控制的報(bào)告》后的爆發(fā)的憤怒、不滿和指責(zé)的畫面存在許多槽點(diǎn)：
1、“沒有功勞也有苦勞”不能作為個(gè)人價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)
2、在公司危難之際，CEO要的只是建設(shè)性意見
3、每個(gè)人都要深度思考企業(yè)怎么活下去
眾多網(wǎng)友都認(rèn)為這位CEO頻繁在強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有人要站在企業(yè)層面來(lái)看問(wèn)題，這本身無(wú)可厚非，但需要指出的是，
并非所有人都具備這種能力。顯然HR或是視野過(guò)于局限并沒有給到CEO想要的方案。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們?cè)谕?br />
成一個(gè)項(xiàng)目工作時(shí)，既要考慮到這個(gè)項(xiàng)目處于一個(gè)什么樣的重要程度，也要分析如何去解決具體的實(shí)施問(wèn)題，而
最終的結(jié)果是恰到好處的完成目標(biāo)任務(wù)。所以在一個(gè)企業(yè)里，大家各自扮演什么樣的角色，如何分工協(xié)作，怎樣
把不同崗位的人凝結(jié)起來(lái)形成合力，這是組織管理的大課題，也是值得不斷研究不斷實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
在智聯(lián)CEO郭盛看來(lái)，他觀察到在新冠肺炎疫情發(fā)生以來(lái)，中小企業(yè)的表現(xiàn)直接影響到企業(yè)生存境況：準(zhǔn)備得好
的企業(yè)和準(zhǔn)備得不好的企業(yè)境遇相差非常大。而這取決于企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)。
但反過(guò)來(lái)看，面對(duì)突如其來(lái)的的危機(jī)沖擊，企業(yè)的應(yīng)急措施沒有做好，更大的原因不在員工身上，而在管理人員
身上。最為重要的是，老板在帶頭節(jié)省人工成本的同時(shí)，要避免應(yīng)激反應(yīng)，避免讓員工一起背鍋。
在危機(jī)面前，企業(yè)生存是第一位，對(duì)員工而言：每個(gè)人都要深度思考企業(yè)怎么活下去并不是一句空話。
那么，“CEO狂懟HRD”，反映出了管理中哪些難題？ 在郵件中我們看到了許多存在待解決的問(wèn)題，一方面是因?yàn)?br />
準(zhǔn)備不足，另一方面則是缺乏對(duì)應(yīng)的核心能力。
細(xì)數(shù)管理者必備的5大思維能力
1、前瞻觀察能力
觀察當(dāng)下，著眼未來(lái)，拒絕屁股決定腦袋。
古人常說(shuō)：“凡事預(yù)則謀，不預(yù)則廢。”可見，預(yù)則能相機(jī)而動(dòng)，不預(yù)則會(huì)手忙腳亂。此次疫情帶來(lái)的啟發(fā)：危機(jī)
管理將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)。企業(yè)管理工作同樣需要“預(yù)”，防患于未然。
危機(jī)管理體系構(gòu)建。企業(yè)的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應(yīng)“居安思危”，將危機(jī)的預(yù)防作為
日常工作的組成部分。任正非曾說(shuō)：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？”
企業(yè)需要具備隨需應(yīng)變的能力，對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行實(shí)時(shí)響應(yīng)，從而可以突破舊有模式把握新的商機(jī)。正是因?yàn)槿A為
具備系統(tǒng)化的應(yīng)對(duì)能力和方案，這才有了一次次成功的突圍而出。
郵件中CEO的各種指責(zé)成了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)，他要求HR除了目前報(bào)告中給的建議外，再看看從生存的角度看看
能有什么可作為。但是全文都是激動(dòng)更激動(dòng)，看上去公司能不能力挽狂瀾取決于HR的報(bào)告，這顯然是情緒化了。
在危機(jī)管理當(dāng)中，作為CEO，需要注意的有四點(diǎn)：
a. 慎謀能斷
b. 臨危不亂
c. 目標(biāo)明確
d. 采用正確的指導(dǎo)方針
在處理問(wèn)題時(shí)習(xí)慣性地沿用之前熟悉的方式進(jìn)行思考，按固定的思維方式解決問(wèn)題。比如疫情期間，為了最大限度
地控制成本，與員工溝通共度難關(guān)，努力探索在家遠(yuǎn)程辦公的各種辦法。同時(shí)，企業(yè)可以抓住機(jī)會(huì)在組織內(nèi)部培育
“企業(yè)——員工共同體”的文化理念，與員工共度難關(guān)。唯其如此，才有可能扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，甚至化危為機(jī)。
2、換位思考能力
做事情請(qǐng)站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。
常常發(fā)現(xiàn)某些領(lǐng)導(dǎo)要求下屬：“你們要換位思考，站到我的立場(chǎng)想問(wèn)題，具有全局觀和經(jīng)營(yíng)頭腦。”而在現(xiàn)實(shí)中，各級(jí)
管理人員往往是“豎井思維”，做事情只著眼于自己部門內(nèi)。口號(hào)喊得響亮，但實(shí)際操作上，換位思考在使用中具有方
向性，作為管理者，只能要求自己換位思考為下屬著想，而不能要求下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)換位思考。
所以在這封郵件中，CEO批評(píng)HRD沒有顧全大局。老板尋求的是“企業(yè)怎么活下去”的答案，而HR給了一個(gè)“雖然成本
要控制，但根據(jù)勞動(dòng)法工資必須照發(fā)，可以考慮共享員工”的建議。于是，老板怒斥“收起你那一套官僚習(xí)氣吧！”，而
HRD，順勢(shì)辭職走人。出現(xiàn)這樣一副畫面。事實(shí)上，HR似乎也并未做錯(cuò)什么。
3、積極主動(dòng)能力
主動(dòng)判斷當(dāng)下形勢(shì)，在能力之內(nèi)盡心盡力完成自己的職責(zé)。
稻盛和夫說(shuō)：“除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經(jīng)營(yíng)訣竅。”
《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》強(qiáng)調(diào)職場(chǎng)人要積極主動(dòng)。積極主動(dòng)就是說(shuō)人怎樣對(duì)待你所處的客觀物質(zhì)環(huán)境，完全是由你
自己的意識(shí)決定。你所處的環(huán)境是客觀的，但你怎樣對(duì)待環(huán)境的影響、即采取什么措施或態(tài)度回應(yīng)是主觀的、是自
由的。你有什么樣的態(tài)度和意識(shí)，就有什么樣的實(shí)際行動(dòng)。所以有人認(rèn)為這是堅(jiān)持了唯心主義。不應(yīng)該被提倡，恰
恰相反，積極主動(dòng)是一種必須堅(jiān)持的一種思維模式。
HRD作為老板的左膀右臂，也是人力資源部的主管，是個(gè)重要的職能管理崗位。郵件中的HRD顯然沒有發(fā)揮他積極
主動(dòng)的一面，沒有意識(shí)到當(dāng)前的危機(jī)，還在以為“沒有功勞也有苦勞”仍能作為個(gè)人價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)此，有幾點(diǎn)建議：
第一，顯然HRD沒有了解清楚公司的財(cái)務(wù)狀況，沒有調(diào)查就給出建議，需要了解公司的資金流在現(xiàn)有狀況下可以撐多久？
再在合法合規(guī)的情況下給老板幾個(gè)可行性建議；
第二，HRD搜集法律法規(guī)政策、同行是怎么處理當(dāng)前問(wèn)題的；
第三，時(shí)下員工的心聲是什么，給出作為HR專業(yè)的看法。
4、“第一性原理”思維
剖析事物的本質(zhì)。第一性原理的思想方式是用物理學(xué)的角度看待世界，也就是說(shuō)一層層撥開事物表象，看到里面的本質(zhì)，
再?gòu)谋举|(zhì)一層層往上走。
所以在這封言辭激烈的郵件中，CEO一再?gòu)?qiáng)調(diào)在公司危難之際，公司要的只是建設(shè)性意見。如果還是按照常規(guī)操作，機(jī)械
地執(zhí)行職能，那么拿出來(lái)的也不是一份合格的解決方案。
5、結(jié)果導(dǎo)向思維
凡事從結(jié)果出發(fā)，養(yǎng)成以結(jié)果為導(dǎo)向的思維方式。
先說(shuō)一個(gè)故事。二戰(zhàn)期間，美國(guó)空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來(lái)說(shuō)，每一千個(gè)跳傘的士兵中會(huì)有一個(gè)
因?yàn)榻德鋫悴缓细穸鴨拭?。軍方要求廠家必須讓合格率達(dá)到100%才行。廠家負(fù)責(zé)人說(shuō)他們竭盡全力了，99.9%已是極限，
除非出現(xiàn)奇跡。軍方（也有人說(shuō)是巴頓將軍）就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機(jī)挑出幾個(gè)，讓廠家負(fù)責(zé)人親自
跳傘檢測(cè)。從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達(dá)到了百分之百。
由此看來(lái)，HR工作中要重視目標(biāo)的結(jié)果導(dǎo)向。而CEO口中的官僚習(xí)氣根源于該HRD對(duì)自己的定位，脫離了企業(yè)的實(shí)際情況。
為什么郵件中的CEO如此激動(dòng)、憤怒？他深知：每個(gè)人都應(yīng)該深度思考企業(yè)怎么活下去。“皮之不存，毛將焉附”？作為一個(gè)
HRD，除了擁有豐富的專業(yè)知識(shí)，更應(yīng)具備大格局觀和解決問(wèn)題的能力，而不只是把自己當(dāng)做一個(gè)執(zhí)行者。雖然CEO確實(shí)
有發(fā)泄情緒的部分在，并且公司的存亡也不是一個(gè)HRD能決定的，但此時(shí)HRD更應(yīng)從公司角度出發(fā)，提出能改善或有利于
公司現(xiàn)狀的方法方案，而不只是推一些最新政策，告訴老板我們現(xiàn)在只能如何如何。毫無(wú)結(jié)果導(dǎo)向思維。洋洋灑灑百頁(yè)P(yáng)PT，
反被CEO批官僚習(xí)氣。
最后，無(wú)論你是領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，都要明確：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最重要的是相互理解。在危機(jī)巨大的時(shí)候，什么樣的企業(yè)能夠活下去？
那就是效率取勝的企業(yè)。經(jīng)過(guò)2020年疫情危機(jī)這個(gè)分水嶺后，效率高，誰(shuí)的行動(dòng)快，誰(shuí)的協(xié)同力強(qiáng)，誰(shuí)的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)快，誰(shuí)就
能突圍。眼下最重要的問(wèn)題就是“活下去”，而如何“活下去”背后面臨的問(wèn)題則是復(fù)雜的，從公司層面來(lái)說(shuō)，例如止損和保存實(shí)力、
加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、為可預(yù)見的危機(jī)籌備應(yīng)對(duì)措施等都是需要關(guān)注的重點(diǎn)。
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