“小圈子”確實不公平，但與其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用憤青的態(tài)度對待它，不如去理解這個現(xiàn)象背后的原因。
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后臺常常收到大家提一些職場問題，其中有一個困惑很典型：感到自己在公司被排擠了，怎么破？
絕大多數(shù)管理理論都假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者無私地對待所有員工。但實際上，大多數(shù)員工或多或少感覺到，自己的領(lǐng)導(dǎo)并不那么公平，他好像對某些人特別照顧，而對自己的努力視而不見。
所以，管理學(xué)就出現(xiàn)了這么一個反“職場公平”的理論，就是著名的LMX理論，即“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論（leader-member exchange theory）”。
這個理論其實就是我們常說的“小圈子（in-group）文化”。
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“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”講的不是公平，而是效率
小張剛?cè)肼殘霾痪茫分绢H高，開會勇于發(fā)表自己的意見，做PPT美輪美奐，資料研究工作扎實，提交的報告也可圈可點。
然而不久，他就發(fā)現(xiàn)，自己的建議常常被領(lǐng)導(dǎo)忽視，連跟領(lǐng)導(dǎo)單獨交談的機(jī)會都很少，重要的工作也輪不到他。更令他氣憤的是，一項完整的工作，卻被領(lǐng)導(dǎo)拆成兩部分：艱苦、繁瑣的前期資料準(zhǔn)備工作由他進(jìn)行，后期出業(yè)績的階段卻轉(zhuǎn)交給別人。升職加薪等等好處當(dāng)然也輪不到他。
在職場老鳥看來，小張表面上是這個部門的人，但實際上被一個無形的小圈子排除在外。
“小圈子”文化，并不符合中國傳統(tǒng)價值觀，我們過去更多持批評的態(tài)度，但LMX理論卻并不這么認(rèn)為。
“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”認(rèn)為，每一個員工的能力有大小，重要的工作必須優(yōu)先排給能力強(qiáng)的員工，久而久之，這些員工得到更多的鍛煉機(jī)會，與領(lǐng)導(dǎo)溝通更多，更理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，最終在領(lǐng)導(dǎo)身邊，形成了一個看不見的小圈子。
同時，領(lǐng)導(dǎo)者的時間是有限的，要提高管理效率，就不可能絕對公平地給每一個員工機(jī)會，只能按“二八法則”，將80%的精力用于管理20%的圈子成員。
很明顯，“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”講的不是公平，而是效率。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，小圈子文化在效率型組織（營銷驅(qū)動）中出現(xiàn)的概率，遠(yuǎn)比公平型組織（戰(zhàn)略驅(qū)動）高很多。
最典型的例子是一支足球隊，有些球員常年打滿場，有些球員常年坐冷板凳，我們會指責(zé)教練不公平嗎？不會，因為球隊的目標(biāo)很簡單，就是要贏，這是最典型的效率型組織。
說到這兒，大家一定會提一個問題，既然“領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論”講的是效率，要求讓能力更強(qiáng)的人做更多更重要的事，那為毛我的能力也不錯，但就是進(jìn)不了這個圈子呢？
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能力是個偽問題，機(jī)會才是關(guān)鍵
小張認(rèn)為自己的能力不輸給同期同事，但他怎么證明這一點呢？首先，他要獲得機(jī)會。
假設(shè)小張是房地產(chǎn)中介，他完全可以通過銷售業(yè)績證明自己的能力，因為這個職業(yè)對公司資源的依賴性很弱。我們也發(fā)現(xiàn)，像二手房中介、創(chuàng)業(yè)性企業(yè)、小型創(chuàng)意公司等強(qiáng)調(diào)單兵作戰(zhàn)能力的組織中，“小圈子”文化并不常見。
但假設(shè)小張是IT行業(yè)的大客戶銷售代表，他的問題就來了，他的業(yè)績很大程度依賴公司分給他的資源，比如銷售區(qū)域是否成熟、客戶是否靠譜。
又比如，假設(shè)小張是在研發(fā)部或市場部這一類的職能部門，他的業(yè)績又往往取決于領(lǐng)導(dǎo)對他的業(yè)務(wù)授權(quán)。
好吧，假設(shè)你是小張的領(lǐng)導(dǎo)，又假設(shè)你是一個正直的人，你會不會把更靠譜的客戶或更多的授權(quán)給小張呢？
你肯定猶豫了，因為無論是客戶資源還是業(yè)務(wù)授權(quán)，都是你付出的成本，為了尋找安全感，你肯定要找你信任的人。就像你買貴一點的東西，就要認(rèn)品牌一樣。
小張既然不是你小圈子里的成員，那么他平時與你的溝通肯定不多，他又怎么能取得你的信任呢？
然后呢，領(lǐng)導(dǎo)覺得某些人靠譜，把重要的工作分配給他們，并配備更多的資源和授權(quán)，出了業(yè)績之后，領(lǐng)導(dǎo)會更信任這個“小圈子”，這種預(yù)期與結(jié)果的相互影響，在心理學(xué)上叫”自我實現(xiàn)預(yù)期“。
時間長了，圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)還會建立穩(wěn)定的情感關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)也形成了對圈內(nèi)人的“路徑依賴”。
那么，什么樣的人可以進(jìn)入“圈子”，什么樣的人常常被排除在外呢？這個理論也作了一些分析。
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進(jìn)入“小圈子”的四步曲
簡單的說，前期靠性格，中期靠互動，后期靠實力，長期靠情感。
LMX理論指出，在你進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)視野的最初，你就在他心中就有了圈內(nèi)還是圈外人的感覺。依據(jù)是什么呢？書面的說法是“個性相容性”，也就是我們常說的“氣場對不對”。
《瘋狂動物城》里，少年狐貍尼克進(jìn)不了童子軍的小圈子，因為食草動物認(rèn)為狐貍是狡猾的；兔子朱迪進(jìn)不了警察同事的小圈子，因為大型動物們認(rèn)為兔子就是弱小的。
殘酷吧，在你還滿懷憧憬的時候，也許你就在領(lǐng)導(dǎo)心中被打入冷宮了，原因只是，他們看你不順眼。
當(dāng)然，你還有機(jī)會。LMX理論認(rèn)為，高質(zhì)量的互動同樣是進(jìn)入“圈內(nèi)”的必要條件。
小張又看到了希望，在業(yè)務(wù)會上，他積極發(fā)言：“我認(rèn)為這個方案很好，但我還有幾點想法，Balabala……”。
然而，這種互動其實是低質(zhì)量的互動，我們稱之為“索取型互動”，因為誰都看得出來，你就是想乘機(jī)表現(xiàn)一下自己而已。
什么樣的互動是高質(zhì)量的互動呢？下面這句話，值得所有職場新人思考：在你沒有進(jìn)入圈子前，你所有的互動都是為了一個目的——獲取一張“邀請卡”?；夜媚锛尥踝邮紫刃枰牟皇?ldquo;水晶鞋”，而是舞會邀請卡。而得到這張”邀請卡“，不僅要實力，還要表達(dá)足夠的誠意。
看看小張的同事是怎么說的：“我認(rèn)為這個方案很好，而且我看到了Balabala……”（其實是自己想法，但以別人的名義說出來）。
我們稱之為“奉獻(xiàn)型互動”，這種互動對于“小圈子”而言，代表了你索取“邀請卡”的誠意。為什么這么說呢？因為小圈子的高效率，是建立在信任感的基礎(chǔ)之上，你必須表達(dá)和大家和平相處的意愿。
關(guān)于“后期靠實力”這一點，我上一部分已經(jīng)講了很多，實力是個偽問題，機(jī)會才是核心。
最后，即使小張成功地打破了領(lǐng)導(dǎo)的“自我實現(xiàn)預(yù)期”，躋身“圈內(nèi)人”，他仍然無法高枕無憂，因為他還需要建立與領(lǐng)導(dǎo)的“情感關(guān)系”。
小張進(jìn)入“圈內(nèi)人”試用期后，得到了一個公司長期合作客戶，盡管他很努力地服務(wù)這個客戶，但不久之后，客戶還是向領(lǐng)導(dǎo)表示了不滿，小張的“試用期”也以失敗告終。
小張的問題在哪兒呢？
任何一家組織，在規(guī)章制度背后，都有一套“潛規(guī)則”，這些規(guī)則上不了臺面，所以沒有人會明確地告訴你，但它又是完成很多高難度工作所必不可少的。
我們說LMX理論是高效率的，另有一個重要的原因——“潛規(guī)則”在“小圈子”里是可以明確討論（或者暗示）的。小張進(jìn)入“小圈子”，與領(lǐng)導(dǎo)的交流僅限于工作場景，并沒有建立真正的信任關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)與其他圈子成員當(dāng)然不會透露任何這些“潛規(guī)則”信息，小張的失敗就在情理之中。
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別輕易把“小圈子”厚黑化
說到這兒，我不得不承認(rèn)，對于一個辛辛苦苦工作的員工而言，“小圈子”確實不公平，“小圈子”盛行的公司，員工整體滿意度往往不高。
問題在于，員工滿意度高不一定代表企業(yè)盈利水平高，企業(yè)目標(biāo)就是盈利，LMX理論確實從管理效率角度，解釋了“小圈子”的合理性。
所以，與其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用憤青的態(tài)度對待它，不如看成一個正常的現(xiàn)象，至少，你不會那么的心里不平衡。
而且事無絕對，LMX理論經(jīng)過多年發(fā)展，也發(fā)現(xiàn)，有些“小圈子”不一定會降低員工滿意度，而有一些“小圈子”反而降低了管理效率。
這就涉及這些“小圈子”是如何運(yùn)作的、如何變化的？限于篇幅，本文到此為止，如果大家感興趣，關(guān)注本號，我的下一篇還會講講，如何運(yùn)用LMX理論看出，一家公司或一個團(tuán)隊是否值得你為之奮斗。
當(dāng)然還有大家更關(guān)心的兩個問題：進(jìn)入了“小圈子”，真是一件好事嗎？如果你死活進(jìn)不了“小圈子”，又該怎么辦？
