培養(yǎng)員工，是每一位管理者的責(zé)任。

但很多時候，會出現(xiàn)這樣一種情況：你很看好一名下屬，也花了很大的時間和精力培養(yǎng)他，但對方始終表現(xiàn)平平，達不到你的期待值。

這個時候，你非常郁悶，不知道該怎么辦了。你想繼續(xù)培養(yǎng)他，但又怕對方是扶不起的阿斗，做了無用功；你想換掉他，又擔(dān)心自己做了錯誤的決定，錯失了人才。

那，怎么辦呢？是培養(yǎng)，還是替換？今天我們講一講這個話題。以下，Enjoy：

01培養(yǎng)人，是管理者的責(zé)任

這些年，我在做咨詢管理的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多管理者能力很強，但是他沒有去培養(yǎng)人，導(dǎo)致公司人才斷層。

為什么不去培養(yǎng)人？

第一個，他沒有培養(yǎng)人的意識。

他做了管理之后，只看重結(jié)果，只關(guān)注事，而忽視了人，導(dǎo)致員工得不到培養(yǎng)。

比如，有些“保姆型”的管理者，不放手讓員工去做事，凡事都替員工兜底，自己忙得要死，結(jié)果還養(yǎng)出了一大批“巨嬰員工”。

第二個，他擔(dān)心培養(yǎng)的人留不住。

他擔(dān)心自己花了很大的代價培養(yǎng)出了一個人才，最后對方卻選擇離開了，從而替別人做了嫁衣。

在我看來，人才培養(yǎng)，不光是管理者的重要職責(zé)，也是一家企業(yè)的終身課題。

為什么這么說？

從管理者的角度來說，管理是要通過他人拿結(jié)果，如果你不懂得培養(yǎng)，自己成了團隊的天花板，就會讓組織失去未來。

一個管理者的成功不在于自己有多么優(yōu)秀，而在于你能不能培養(yǎng)出人才，讓你的員工比你更加優(yōu)秀。

只有你培養(yǎng)了人，你的員工進步了，你的產(chǎn)品和服務(wù)才會有進步，公司才能向前發(fā)展。

從企業(yè)的角度來說，現(xiàn)在中國已經(jīng)從人口紅利過渡到了人才紅利。

企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展，就必須要有人才，所以人才爭奪越來越激烈。

大公司有品牌，有實力，所以在人才爭奪戰(zhàn)中牢牢占據(jù)了優(yōu)勢。那么小企業(yè)怎么辦？其實沒有捷徑，就是踏踏實實培養(yǎng)人。 

有的公司信奉挖人，但這么做，其實是走了彎路。因為你能挖來的人，他遲早也會被別人挖走，是沒有忠誠度的，而且挖人的成本也非常高，最后還是要自己培養(yǎng)。

經(jīng)營組織就是這樣，要做難而正確的事。小公司沒有太多的選擇，你只有培養(yǎng)，不培養(yǎng)出來，你絕對沒有長大的那一天。

你今天看到的大公司人才濟濟，其實它也是從小到大這么成長過來的。

02培養(yǎng)還是替換？就看這三點

在培養(yǎng)的過程中，你再看好一個人，也總是會有看走眼的時候。

這個時候，怎么辦呢？

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提到，在對10位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)查研究中，傾向于培養(yǎng)的人和選擇替換的人各占一半。

但是，即便是傾向于培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，他也不會一直縱容下去，當情況糟糕到某種程度時，他會決然替換掉這個人。

在我看來，每位管理者要為結(jié)果負責(zé)，如果你培養(yǎng)一個人，對方卻始終拿不到結(jié)果，那你就應(yīng)該替換掉他。

大善即大惡，大惡即大善。很多時候，你的容忍和仁慈，只會造成更糟糕的后果，所以刀要快，決定要果斷。

但是，你不能輕易地換掉他。什么時候替換掉他？有三個判斷標準：

第一個，是對方的問題，而不是你的問題。

你要去思考，你有沒有把合適的人放在合適的崗位上，有沒有人崗錯置？

通過不斷地追問和復(fù)盤，去找到答案。如果確實是你的問題，就要去糾偏，給予對方合適的機會和空間，進一步培養(yǎng)他，幫助對方成長。

如果確實是對方的問題，那你就要換掉他。

第二個，替換掉他對公司發(fā)展有利。

優(yōu)秀的人才是互相吸引的，一個優(yōu)秀的人，總是能吸引到優(yōu)秀的人同行。

但是，如果這個人的能力很平庸，玩忽職守，還經(jīng)常推諉塞責(zé)，那么頂尖人才可能就不會忍受他的平庸表現(xiàn)，會選擇離開。

當他的存在，已經(jīng)不能給團隊帶來任何的有益的價值，已經(jīng)成為了公司發(fā)展的阻礙，那你就要替換掉他。

第三個，替換掉他對其個人發(fā)展有利。

你的良苦用心，他視為一種差事。他也不愿意改變，只想混日子。他不是能力達不到，而是心態(tài)不對了。

我說過，人是沒辦法改變的，如果他沒有改變的意愿，你就算付出多大的努力，也是沒用的。

如果在這個崗位上，他已經(jīng)沒有了上進心，也不愿意改變，不會有任何的提升了，那就讓他離開。

當你決定讓他離開時，你一定要有霹靂手段，菩薩心腸。什么意思呢？就是說你做決策時堅決徹底，待人卻不能冷酷無情，要讓他體面的離開。

離開不意味著解雇，也可能是換崗，讓他在更合適的位置上發(fā)揮作用。

03如何提升培養(yǎng)的成功率？

培養(yǎng)一個人，并不能保證他百分之百的成才。如何提升培養(yǎng)的成功率？你要做好以下兩點：

第一個，選對人，培養(yǎng)才會有效。

在管理工坊中，我說過選拔比培養(yǎng)重要，如果選拔的人不對，培養(yǎng)也是無效的。只有當你選對人，你的培養(yǎng)才有價值。

那，什么樣的人值得培養(yǎng)？

首先，他的價值觀和人品要好。如果他的價值觀不好，是一個沒有底線、為了達到目的不擇手段的人，一定不能招進來，更不能培養(yǎng)。

因為他們的能力差一點，影響面還很小。當他們的能力越強，往往產(chǎn)生的破壞力越大，到最后頭疼的還是管理者和老板。

其次，他要有遠大的理想。他不能只看著眼前，而是要能看到很遠的一個遠方。

如果只關(guān)注眼前的蠅頭小利，那他很難擁有比較好的未來。很多人是基于現(xiàn)在談現(xiàn)在，幾乎不會考慮明天，只埋頭拉車，不抬頭看路。

我們要培養(yǎng)的人必須有夢想， 知道自己在為了什么而奮斗。只有當一個人有夢想的時候，才能夠自我驅(qū)動。

最后，他還要非常踏實。他有遠大的目標，但是腳踏實地的，能夠把眼前的每一件事情做好。

我見過很多年輕人，他們也有遠大的理想，人也非常聰明。但不肯從一點一滴的小事做起，只想干大事，但總是忘記工作的基礎(chǔ)和細節(jié)。

如果一個人不能腳踏實地，那么他的理想就成為了好高騖遠。也許窮其一生，都很難達到目標。

第二個，共性輔導(dǎo)，“剩”者為王。

當你選對了人，然后進行培養(yǎng)。培養(yǎng)人，盡量不要指定一個人進行培養(yǎng)，要對多數(shù)人進行共性化輔導(dǎo)，這樣成材率更高。

手把手輔導(dǎo)員工成功率只有5%，但共性化輔導(dǎo)的成功率有80%。

你的精力是有限的，如果你只帶一個人，這個徒弟有可能資質(zhì)不夠，有可能心力不夠強，很容易就折掉了。

當你輔導(dǎo)一群人的時候，就算有一些人不夠聰明，有一些人心力不夠強，離開了。你會發(fā)現(xiàn)，到最后還是能剩下幾個優(yōu)秀的人才，所以成功率會更高一些。

你不要選某一個，而是選一群人。所以要有共性輔導(dǎo)，然后根據(jù)個人特點，進行20%的個性化輔導(dǎo)，將共性化輔導(dǎo)和個性化輔導(dǎo)結(jié)合在一起。

在培養(yǎng)人的過程中，要進行賽馬，而且是賽馬不相馬。

在小范圍內(nèi)，形成一個良性的賽馬機制，通過賽馬，通過打勝仗，大浪淘沙，“剩”者為王。

04最后

總結(jié)一下

人，是企業(yè)最大的資產(chǎn)。人才培養(yǎng)，是每一位管理者不可推卸的責(zé)任。但是，培養(yǎng)并不能百分之百成功。

如何提升培養(yǎng)的成功率？你先要選對人，選的人不對，培養(yǎng)也是無效的，然后你要進行共性化和個性化的輔導(dǎo)，通過賽馬機制，不斷大浪淘沙，直到“剩”者為王。